一、業務領域的轉變

數字化轉型，其實會要求每一個人都要從熟悉的業務，去變成涉足陌生的領域。為什么？因為這是組織數字化轉型的底層邏輯。也就是說，顧客的價值空間變了。所有的轉型，都要靠兩個價值的呈現，一個是全新的價值創造，一個是全新的顧客體驗。

今天，我們之所以一定要轉型，就是因為整個顧客價值的空間變了。所以，你必須從熟悉的業務，轉向去陌生的領域。這些領域是什么？可能是之前沒有涉及過的空間，而這個空間恰恰是顧客價值所需要的。

① 轉型的核心，數字化轉型最核心的地方，是讓最有核心競爭力的業務，去做出革命性的改變。這就是難的地方。要革自己的命，而且是在自己最熟悉的業務領域，去革命。數字化轉型困難，就是這個原因。

如果做新的東西，反而相對會容易一些。新興的企業，叫數字原生企業，比傳統的企業在數字化中，會顯得更有機會，而且成長更蓬勃。這是因為它是原生的，開始就是在核心業務領域去發揮數字的價值。而傳統的企業，面對的困難就是在核心業務領域，沒有能量或者到了那種熟悉程度，去理解業務的數字價值。

在商業領域的數字化轉型中，數字技術真正給大家帶來徹底變化的地方，實際上是改變了顧客的價值觀念。比如，現在我們每個人本身，就是一個數字行為的消費者。

② 3大障礙，為什么企業的轉變是必然的？在非數字技術的背景下，也就是在工業時代，企業核心的地方，它為什么可以自己說了算？

因為顧客獲得的價值，跟現實之間有3個大障礙。在生產上，顧客想得到最好的產品，這里有個時間障礙；顧客想很方便地購買產品，它有空間障礙；顧客想把自己的需求，傳遞給企業時，會有互動障礙。這3個障礙，決定了企業可以說了算。因為這些障礙在顧客端沒有辦法解決，企業就可以說了算了。

企業根據自己的想法，去滿足顧客的需求，去為顧客送貨。也是根據自己的意愿，做傳播、做廣告，這是單向的溝通渠道。所以在工業時代，顧客價值創造和現實之間的障礙是一直存在的。因為這個障礙的存在，企業才可以說了算。但數字技術到來之后，這3個障礙被打穿了。

顧客跟需求之間，顧客跟產品之間，顧客跟生產之間，這些障礙完全被打穿，商業活動的核心角色，發生了根本性變化。在邁克爾·波特的競爭戰略中，工業時代的價值活動模式，是價值鏈分析。在價值鏈分析中，企業是核心，有兩種活動。一種活動叫基本活動，可以產生價值；一種叫支持性活動，在產生價值過程中提供輔助。

所謂的前臺、后臺，就是這個價值鏈決定了前臺基本業務活動，直接能夠為顧客產生價值。后臺就是間接的支持性活動，不直接產生價值。好的工業企業，前后臺協同效率高，就能成功。但來到數字時代，剛才說的3大障礙，顧客都有能力介入了，而且有能力以他的想法、他的建議，來影響企業的價值活動。所以，以企業為中心的活動，就轉向了以顧客為中心的活動。

③ 從一維到三維，這個轉向，使得企業有多個觸點，都會觸達到顧客那里去，而且顧客在其中都能有所作為。比如，顧客會影響供應鏈，業務鏈，運營效率，這些他們都可以介入。顧客價值活動，從單一企業內部產生價值的，叫做一維空間?，F在它已經轉向了三維空間，多了兩個空間給顧客創造價值。而這多出的兩個空間，就是必須涉及的陌生領域。

為什么數字化企業比傳統的企業，能有倍數的增長，而且成長的速度非?？?？根本的原因，就是價值空間多了兩個。而傳統的企業，只會提升一維的前后臺效率，來使得效率更高。

數字化是把三個空間都用起來，協同創造價值。今天，在顧客的價值活動中，有傳統的鏈條，叫業務客戶維度的價值空間。因為數字技術多了兩個部分，運營跟組織維度的價值空間，產業與伙伴的價值空間。

業務活動，運營活動，產業活動，這三者結合起來，就能從多個維度給顧客產生價值。這是企業數字化轉型中，最重要的底層支撐——顧客價值的三維空間。在商業活動中，商業的目的，承擔的角色，運用的工具，服務的對象，實現的方式，以及服務的范圍，這些是企業要面對的基本要素。但是從工業時代到數字時代，這些基本要素都發生了根本性的變化。當我們掌握這些變化，就會理解轉型的方向，還有怎么獲取轉型的成功。比如海爾。張瑞敏說，產品將被場景替代，行業將被生態覆蓋。

從各個行業的數字化轉型，以及優秀的管理實踐、企業實踐來看，這句話揭示了現實世界真正的價值是怎樣產生的。如果我們還停留在固有的產品邏輯上，停留在傳統的對行業的認知上，真的是會被淘汰的。這就是，或繁榮，或消亡。海爾圍繞著這個世界價值的認識，做了數字化轉型。從剛才的3個維度，海爾都做出了非常多的努力，也造就了如今的市場影響力。從熟悉的業務，轉向去涉足陌生的領域，核心就是顧客價值活動空間變了。只要能夠看清楚這一點，數字化轉型的起步，就應該是走在正確的路上。比如大同保險，能夠逆勢增長。他們很明確的提出，數字化轉型的難點，永遠都不是技術核心，而是對新業務模式的理解，最終就是你對顧客價值的理解。

二、工作方式的轉變

如何從舊工作方式切換到新的工作方式。組織的數字化轉型，一個非常大的挑戰，在于它必須構建全新的工作方式——“數字化工作方式”。

對新工作方式，最需要探討的，不是如何做，而是怎么取得工作成效？怎么理解工作本質？怎樣真正地形成工作系統？這才是最重要的部分。如果我們按照這個邏輯去看，就會發現：如何取得工作成效，傳統和數字化的工作模式差異非常大。

① 考核方式的轉變，從KPI到OKR。

在傳統的工業時代，要取得工作成效，其實是由企業決定的。企業根據目標，分解各個崗位。然后，根據崗位，再配置資源。你只要能夠勝任，你就可以取得工作成效。也就是說，下屬的成效，其實是由直接上司決定的。但來到數字工作時代，我們進入了一些陌生的領域，要協同內部運營人員，協同前端業務人員，還要協同創造價值的供應商和產業鏈。

要協同的人非常多，要面臨的未知領域也很多，這個時候，就不應該再制定KPI，而是要制定OKR。為什么考核方式要做大調整呢？根本原因是，目標沒有辦法明確。

我們沒辦法預測市場變化是什么，但目標還要定，而且要實現。目標實現的來源，就是你取得成效的來源。因此，在新的工作方式當中，你想取得成效的關鍵，不再是崗位角色的勝任力，而是你對于工作本身的創造力，以及跟他人協同的能力。

在今天，所有取得工作成效的人，一定是有創造力并且能合作的人。工作方式的變化，導致了對個人要求的變化。

② 理解方式的轉變，從完成到共創

第二個轉變，是對工作的理解。從傳統角度來講，我們對工作任務的認知，就是上司指派給我什么，我就做什么。就像今天的大會。按傳統的方式，來開一個小小的知識實驗室，是辦不了大會的。

如果我給所有的同事，僅僅只是交代任務，在門口掃碼請大家進來。我們就沒辦法在很短的時間內，讓這么多人按部就班的運行。所以，工作人員也做了改變。這個改變，就是價值共生。參會人員掃完碼后，工作人員會引導入座，每個人都很明確的找到位置。這并不是領導者交代給下屬的細節。而是大家自發的，想要提供更好的參會體驗，所以他們愿意參與其中，做價值共創。在這個過程里，每個人都把自己看做大會最重要的一個價值創造者。

③ 工作系統的轉變

第三個轉變，新的工作方式會構成新的工作系統。與之前的不同點是，怎么能夠讓它智能協同，讓人更有價值和成效。這里包含4個要素：數字化工作系統、敏捷的團隊、數字個體和數字領導力。

比如波司登，從一個40多年的傳統品牌，完成供應鏈到系統化設計的數字化轉型。在波司登的轉型中，有兩個最重要的抓手：數字化的能力建設，文化機制的激活。

這二者的結合，真正實現了一個傳統品牌的煥新。波司登創始人說，企業數字化能力，既是技術能力，更是業務能力。如果你能實現技術與業務的高效融合，你才會取得好的效果。

三、組織結構的轉變

最后一個維度，組織重構。我們必須從穩定的組織狀態，轉向不穩定的組織狀態。這個不穩定，不是指個體不穩定，而是說如何讓價值能夠被穩定下來。這需要幾個方面的改變：

第一，管理模式要變。

管理模式的演進過程，最早是命令管控式，是為了得到效率和穩定性；接著，是服務指導式，以人為本，讓人能夠被尊重；到今天，激活賦能式，希望個體作為主體，能夠釋放能量。

在變化中的最大挑戰，來源于管理者自身。如果是命令管控式，管理者會很有權威性。因為你說了算，而且自己也感覺非常良好。如果是服務指導式，管理者也會有成就感。你會知道，誰是你的徒弟，誰是你的下屬；來到激活賦能式，管理者就必須無我。必須以員工為中心，以一線為中心，以顧客為中心，你自己要去中心化。

真正的管理，就是在管理領導者本身。這是第一個管理模式的變化。

第二，工作流程和價值觀要變。

為什么流程如此重要？流程，是把公司所有的資源整合起來后，能產出結果的那套工具。也叫載體。所以，任何企業都有明確流程，這才能把人和物組合起來。

在組織中，流程和價值觀一樣，都是組織最基本的能力。正因于此，數字化轉型時，最難的恰恰就在這里。為什么？我們把數字技術和資源引進來后，如果還在用原有的流程、原有的價值觀，轉型是做不到的。

很多企業，在數字化上投入很多錢，可是沒取得多大效果。原因就是流程和價值觀沒變。特別是，很多企業把新業務和老業務，全給老業務員做，結果新業務基本上都會被滅掉，原因是什么？舊的流程和價值觀，不適合去衡量新業務。所以，在重構流程時，一定要做到兩個方面。

一方面，打破現有的組織分工界定，形成新的組織資源和合作模式。

另一方面，做新的價值分配，而不僅僅是資源分配。只有真正按照價值分配去做，數字化轉型才有機會。

按照原有的資源分配模式去做，你就會發現，傳統的、成熟的、成功的業務，往往得到的資源最多，而新業務得到的資源會很少，這基本上就不會成功。比如首鋼。他們在數字化轉型中提出，一定要關注業務、組織、技術這三個要素。業務是數字化的載體，技術是驅動，組織是保障。所以，數字化轉型的成敗，取決于組織結構能不能變，人的意識能不能變，領導力能不能轉變。

在組織結構中，有3大難題：

第一個，是我們喜歡大規模，但是今天必須變成小單元，這就是難題。

第二個，管理者都喜歡集中控制，但今天必須是開放、放權的。

第三個，組織的復雜度越來越高，但是人的成長速度沒有那么快，組織又變得很復雜。

這就是三大難題。因此，在做結構改變時，必須要建兩個大體系：共享服務體系，網絡協同體系。然后，你才可以做到協同平臺化的組織結構模式。

【結語】組織數字化轉型的最后一個挑戰，實際上是給管理者的挑戰。

今天最難的，就是既要面對當下的外部環境考驗，努力生存，又要為未來做準備，對未來的發展作承諾。這意味著，每個管理者都會面對4大困境：認知困境、認同困境、時間困境、技能困境。

要解決這些困境，可以抱團取暖，多去了解案例、了解實踐。最終，數字化轉型會是一個化蛹成蝶的進化過程。所以，組織塑造轉型，其實就是兩件事情。怎樣不斷地自我塑造，塑造組織，塑造自身，塑造領導者？還有，怎樣去面對未來展開行動？

如果你能不斷塑造自己，并對未來展開行動。那么，數字化轉型帶給你的，一定是繁榮的機會，和價值創造的無限可能。